Voici également la deuxième partie de l’entretien :

Stéphanie : Quelle serait la première question que vous poseriez à un entrepreneur ?

Guy : “Qu’est-ce que vous faites” ? C’est ce que je souhaite savoir dans les premières 30 secondes de l’entretien. Ensuite, je veux savoir comment la start-up “fait” de l’argent. (..)

S. A quoi un investisseur attache-t-il le plus d’importance ? A l’équipe ou au produit?

G. La plupart des investisseurs disent que l’équipe est importante, mais en réalité, la plupart des start-up qui ont réussi de manière spectaculaire ont été créées par des équipes qui n’avaient pas fait leurs preuves. Par exemple, eBay ou youTube, ou encore Cisco… Ne vaut-il pas mieux pour un investisseur de soutenir un Steve Jobs avant qu’il n’ait réussi ?

L’investisseur doit d’abord tomber amoureux du produit, avant de prendre en considération l’équipe. La vraie question est : Est-ce que votre produit va changer le monde ? Quel est son marché ?

S. Un entrepreneur devrait-il privilégier un investissement fait par un VC ou par un business angel ?

G. Peu importe ! Prenez donc l’argent, d’où qu’il vienne ! Néanmoins, de nos jours, il est tellement plus facile de créer une entreprise. Les logiciels sont libres, le marketing est gratuit (il suffit d’être malin et de savoir utiliser les réseaux sociaux), les frais d’installation, les bureaux sont moins chers, et les candidats à l’emploi, dans un contexte économique désormais difficile, sont moins exigeants. Vous avez besoin de beaucoup moins d’argent qu’il y a quelques années. Tout est plus facile ! J’aimerais pouvoir vous dire que vendre aussi est plus facile, hélas, ce n’est pas le cas.

Il vaut donc mieux attendre avant de lever des fonds que votre société ait déjà de la valeur. Plus longtemps vous attendrez, et meilleure sera l’évaluation..

S. Pouvez-vous nous parler de ce que vous faites en ce moment, et notamment de votre société Alltop ?

G. Alltop est une sorte de kiosque à journaux en ligne, qui affiche les unes des meilleurs articles sur des sujets aussi variés que la politique, le sport, le vin, l’entrepreneuriat… Le site lit les flux RSS  de nombreux sites et blogs, et présente les grands titres – les plus récents – de chaque source répertoriée. Face au flux considérable d’informations disponibles sur Internet, un filtre est nécessaire et j’estime que le filtrage que nous effectuons est excellent.

Alltop se porte bien, pas formidablement bien, mais bien. Le business model repose sur la publicité et l’appel aux sponsors. Notre objectif est donc de générer beaucoup de trafic.

Plus d’info sur L’art de se lancer, et La réalité de l’entrepreneuriat, livres traduits par Marylène Delbourg-Delphis, qui a (notamment) cofondé avec Guy la filiale de 4D aux Etats-Unis en 1987.

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Merci à Magali Roucaut et à Juan Sebastian Torales pour la qualité de la prise de vue et du montage.

Merci à Jacques Birol qui nous a mis en relation avec Stéphanie, lorsqu’il a su que nous étions à la recherche d’un jeune entrepreneur. Stéphanie était la seule femme et le plus jeune entrepreneur à plancher devant un jury composé d’entrepreneurs et de business angels lors de la journée Microsoft BizSpark.

Merci à Jean-Noël Chaintreuil pour sa présence attentive et ses conseils pour la structuration de l’enregistrement vidéo.

Traduction de Marylène Delbourg-Delphis Titre original : The Art of the Start chez Portfolio

Voici quelques conseils pour vous aider à développer votre business model :

Soyez précis.

Plus la description de votre client est précise, mieux c’est. Bien des entrepreneurs ont peur de s’enfermer dans un « créneau » sans pouvoir en sortir par la suite et parvenir à l’ubiquité. Pourtant, la majorité des sociétés qui a réussi a démarré en ciblant des marchés spécifiques et a atteint (parfois contre toute attente) une taille importante. Peu de sociétés ont démarré avec des objectifs grandioses et les ont atteints.

Restez simple.

Si vous ne pouvez pas décrire votre modèle d’entreprise en dix mots ou moins, c’est que vous n’en avez pas. Vous devriez utiliser environ dix mots – et les distiller avec sagesse en employant une terminologie simple, de la vie de tous les jours. Evitez le jargon à la mode du moment (« stratégique », « critique » « d’envergure internationale », « synergie », « premier entrant », « extensible », « de classe industrielle », etc.). Le verbiage ne donne pas un business model. Pensez au modèle d’eBay : on facture un prix d’inscription plus une commission. Point final.

Copiez quelqu’un.

Le commerce ne date pas d’aujourd’hui. A peu près tous les modèles d’entreprises possibles ont déjà été inventés par des gens ingénieux. Vous pouvez innover en matière de technologie, de marchés et de clients, mais inventer un nouveau modèle n’est pas un bon plan. Essayez de rattacher le vôtre à un modèle qui a déjà réussi et que l’on comprend. Vous avez bien assez des autres combats à mener.

Mon dernier conseil : demandez aux femmes leur avis – et seulement aux femmes. Je professe comme théorie qu’au tréfonds de l’ADN des hommes il y a un gène « tueur ». Ce gène fait que les hommes veulent tuer les gens, les animaux et les plantes. La société a réprimé ce gène dans une large mesure, mais lancer une entre- prise pour en tuer une autre est encore socialement acceptable.

Demander à un homme quel est son business model est inutile parce que n’importe lequel semble bien à quiconque a un chromosome Y. Par exemple, Sun Microsystems veut tuer Microsoft. Mais quand avez-vous acheté pour la dernière fois un ordinateur parce que son fabricant voulait en tuer un autre ?

Les femmes, en revanche, n’ont pas ce gène tueur. C’est pourquoi elles sont bien meilleurs juges que les hommes de la viabilité d’un modèle d’entreprise. N’êtes-vous pas de mon avis ? Les Darwin Awards sont la preuve irréfutable que les femmes ont plus de bon sens. Ces prix commémorent « les individus qui se sont enlevés d’eux-mêmes du parc génétique d’une façon sublimement idiote ».

Par exemple, en 1998, deux ouvriers du bâtiment ont causé leur propre perte en découpant un trou circulaire sur le sol tout en restant au milieu du cercle14. Les Darwin Awards comportent neuf chapitres sur la stupidité des hommes et un chapitre sur la stupidité des femmes. J’arrête là ma plaidoirie.

À l’âge de 23 ans, André Muller, jeune lauréat de la faculté de droit de Strasbourg, constate avec son frère expert-comptable que cette profession a besoin d’informations pratiques. Il publie une lettre d’informations juridiques et fiscales. C’est le point de départ du lancement d’une entreprise de presse spécialisée, la D.O. Il conçoit ensuite et rédige les premiers tomes d’une encyclopédie en 12 volumes.

Cette entreprise, lancée au sein d’un cabinet d’expertise comptable à Strasbourg, va rapidement connaître un essor fantastique, grâce au charisme et aux méthodes de son dirigeant.

«La technique du succès» a été conçue à l’origine comme un cours hebdomadaire, permettant d’intégrer chaque semaine pendant un an un nouveau principe d’organisation et de le mettre en œuvre avant de passer au chapitre suivant. Elle a ensuite été éditée dans sa version intégrale sous forme d’ouvrage. Les différentes éditions ont suscité de nombreuses réactions positives et des témoignages de lecteurs dont la vie tant professionnelle que privée a été profondément modifiée à la suite de leur lecture.

Ce livre a eu un parcours formidable : best-seller de Diateino, édité en livre de poche chez Pocket, il a été ensuite édité en Chine et en Inde.

Voici un extrait du chapitre 18 : L’enthousiasme

De tous les carburants qui font fonctionner le moteur des activités humaines, l’enthousiasme est le plus efficace. L’enthousiasme est ce qui permet le plus sûrement d’arriver au but qu’on s’est assigné.

C’est ce qui, infailliblement, se communique aux autres et fait que ceux-là favorisent l’entreprise à leur tour.

L’enthousiasme est lié à la foi que l’on a dans le résultat final d’une activité. Avoir la foi, c’est avoir la certitude que les choses se passeront comme on a décidé qu’elles devaient se passer.

Rien, personne, ne résiste à un être animé de cette croyance. Rien ne résiste à une cause juste et à ma mesure, lorsque je la défends de toutes mes forces. Parti seul, je me retrouve multitude ; parti de rien, tout m’est accessible. De grandes choses sont réalisées par des hommes simples qui ont foi en leur étoile.

Il s’agit là d’une optique fondamentale, de la plus importante de toutes et qui pourtant se ramène à peu de chose. Il n’y a aucune recette à donner, aucune gymnastique mentale à prescrire à cet égard.

Croire, ce n’est même pas affirmer qu’on croit ; c’est tout simplement s’abstenir de douter, de se poser des questions sur ce qu’on entreprend, ou d’imaginer un échec éventuel, c’est ne pas se voir dans la situation de quelqu’un qui ne réussit pas.

Affirmer ou se répéter que l’on croit, c’est penser implicitement que l’on pourrait ne pas croire, et laisser place au doute.

Pour créer de l’enthousiasme chez soi-même, chez les autres, il faut agir. Agir, c’est-à-dire aller de l’avant, dans une direction déterminée. Ne pas regarder en arrière ; oublier le passé, les difficultés d’hier, dont l’évocation n’est souvent qu’un prétexte à la rêverie, à la fuite hors du présent, et du terrain

d’action. J’agis maintenant de toutes mes forces, pour créer mon avenir. Ma réalité d’aujourd’hui est le produit de mes actions ou de mes erreurs passées. Il ne sert à rien de m’y attarder. Je dois construire ma réalité des prochains jours et le faire maintenant, pour n’avoir pas à me plaindre demain.

L’enthousiasme c’est la foi agissante. On n’a pas «besoin» d’enthousiasme pour agir . On a besoin d’agir. Et en agissant on devient enthousiaste. Et on réussit autant parce qu’on a agi que parce qu’on s’est gonflé d’enthousiasme en agissant.

Je sens, à mesure que j’agis, l’enthousiasme naître en moi et m’animer de son souffle puissant. Je me sens soulevé par l’enthousiasme. Un peu comme s’il me poussait des ailes, je suis porté par l’enthousiasme qui, dès lors, me presse d’agir et me facilite cette action. Il décuple mes forces. Il me fait accomplir des actes que, sans lui, je n’aurais pas entrepris. Il m’apprend que je suis infiniment plus que je ne croyais, que je puis infiniment plus que je ne pensais. Il me donne confiance en moi. Il m’ouvre des portes, des cœurs. Il me rend heureux.

L’enthousiasme me délivre des idées négatives, des pensées destructrices, des opinions moroses. Il me fortifie dans la croyance que la réussite est la norme et l’échec quelque chose d’anormal, que pour réussir il suffit de se conduire normalement et qu’il n’est guère besoin de règles compliquées.

Si malgré tout beaucoup d’êtres échouent, si une rééducation est à faire, c’est parce que certains ont tourné le dos aux règles naturelles et se bercent d’illusions ; parce qu’ils recherchent la facilité tout court, au lieu d’accomplir les actions faciles, simples, naturelles et d’avoir les pensées normales, élémentaires, qui sont inhérentes à une vie équilibrée, donc couronnée de succès.

Ainsi l’enthousiasme me montre qu’il suffit, pour réussir, de faire ce que je dois faire. Ceci n’est qu’en apparence un truisme, car nombreux sont ceux qui s’imaginent qu’ils peuvent, sans danger, s’abstenir de faire ce qu’il faut. Est-ce parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils doivent faire ou croient réellement qu’ils peuvent se passer de le faire ? Non. Ils n’y croient pas. Ils se racontent des histoires ; ils se suggestionnent ; ils rêvent ; ils se fient à toutes sortes de hasards, plutôt que de faire les choses simples, sûres, éprouvées, qui conduisent au succès.

Je sais ce qui est obligatoire ; je n’ai pas besoin qu’on me le dise et je n’ai pas à le suggérer. Je sais que, si l’idée naît en moi qu’il pourrait en être autrement, cette idée n’est qu’un faux-fuyant dû à une source d’inertie qui veut me faire croiser les bras.

L’action contient l’idée positive qui entretient et facilite l’action. Par conséquent, je me lève et j’agis.

L’enthousiasme, c’est cela.

Traduction de Marylène Delbourg-Delphis Titre original : Reality Check chez Portfolio

Les 17 mensonges principaux des P.-D.G.

1- « En travaillant ensemble, nous avons fixé nos objectifs. »
En d’autres termes, ce sont les objectifs choisis par le P.-D.G. Peu de cadres pensent qu’ils sont réalisables et pourtant ce sont eux qui devront les atteindre. Mais voilà ce que signifie « travailler ensemble » : le P.-D.G. décide et les travailleurs exécutent.

2. « Il y a une atmosphère de start-up ici. »
Cela peut vouloir dire : il manque un peu de supervision par un adulte, l’argent diminue, le produit est en retard, les investisseurs ont abandonné ou les employés sont payés en dessous du marché. Ou cela peut vouloir dire que la société est dynamisée, entrepreneuriale et fait un malheur, mais vérifiez bien.

3. « Votre projet se fera sous le manteau et dépendra directement de moi. »
Personne dans la direction ne croit à l’idée. Il est possible que le P.-D.G. la protège – comme l’implique ce mensonge. Ou vous serez peut-être en train de vous battre pour votre survie contre les défaitistes quand le P.-D.G. passera à la prochaine idée brillante du jour.

4. « Je voulais le faire, mais le conseil d’administration m’a dit non. »
Il se défile. Un bon P.-D.G. dit au conseil ce qu’il veut faire. Il ne demande pas la permission – le pardon, parfois, mais jamais la permission. Donc cette déclaration signifie soit que le P.-D.G. n’a pas vraiment fait son possible pour obtenir une approbation soit que le conseil est en train de perdre confiance en son P.-D.G.

5. « Je m’attends à ce que vous trouviez la solution. »
C’est un compliment qui est censé vouloir dire : « J’ai tant confiance en vous que je sais que vous pouvez le faire. » Parfois c’est le cas, mais la plupart du temps, le P.-D.G. n’a pas la solution et il espère que vous allez le tirer d’affaire.

6. « Notre pipeline commercial se présente bien. »
Le vice-président des ventes s’appuie sur le responsable commercial régional pour gonfler les prévisions parce que le P.-D.G. ne veut pas faire mauvaise figure au conseil d’administration.

7. « Nous serons bientôt rentable. »
S’appuyant sur son organisation commerciale et son bon pipeline, le P.-D.G. pourrait fiablement prédire que la société sera rentable. Mais il n’a rien vérifié avec le directeur financier. Si la société n’est pas rentable, ce sera la faute du vice-président des
ventes ou du directeur financier, de toute façon.

8. « La valeur de l’action n’est pas importante ; ce qui est important, c’est de construire une très belle société. »
Il y a une poignée de P.-D.G. visionnaires qui sont sincères quand ils disent cela. Mais vous ne travaillez pas pour l’un d’eux. Si vous pouviez avoir une réponse honnête des P.-D.G., la plupart vous diraient qu’ils préfèrent une action en hausse à une super société. Très peu ont le courage de construire une super société et de penser que la hausse des actions en sera la conséquence naturelle.

9. « Je n’ai jamais travaillé avec un meilleur groupe. »
C’est une déclaration destinée à remonter le moral quand on la fait rarement. Mais si un P.-D.G. la sort plus d’une fois tous les cinq ou dix ans, vous savez qu’il y a des bozos dans l’équipe (souvent protégés par le P.-D.G.) et vous savez qu’il se joue de vous.

10. « Je suis ouvert aux idées nouvelles. »
Le P.-D.G. doit avoir lu récemment un livre écrit par un gourou de la gestion. Il est certainement ouvert aux idées nouvelles et probablement ouvert aux idées nouvelles des consultants à 10 000 dollars/jour. Mais est-il ouvert aux idées nouvelles des employés de la société ?

11.  « Je veux la vérité ; je ne veux pas de oui, monsieur, oui. »
C’est peut-être vrai. Mais j’en doute. Il se pourrait qu’il soit si arrogant qu’il croit avoir toujours raison, ce qui élimine toute raison de désaccord. Mais j’en doute aussi. L’explication la plus probable est qu’il ment tout simplement et qu’il veut que les gens soient toujours d’accord avec lui.

12. « Je serai content de céder ma place en temps voulu. »
Très bien ; avec des indemnités de départ de dix millions, qui ne serait pas content
de se faire mettre à l’écart ?

13. « Voici comment nous avons fait à (nom de la société précédente qui l’a viré) et cela a marché. »
Et c’est pour cela que la société l’a laissé partir. Et c’est pour cela que les employés de la société précédente
s’étaient réjouis de son départ. Mais, malheureusement, c’est la raison pour laquelle les administrateurs de cette société l’ont engagé : parce qu’il était cadre supérieur dans une société de produits de consommation et que le conseil pense que les produits de technologie doivent être vendus comme des paquets de lessive.

14. « Je n’ai pas besoin de comprendre tout ça pour être un bon P.-D.G. »
Absolument. Vos clients ne sont pas si intelligents. Ni vos employés, fournisseurs ou partenaires, d’ailleurs. Le P.-D.G. n’a qu’à
être là, grand, blanc avec des cheveux gris, et à laisser les gens baiser sa bague.

15. « Je n’ai pas besoin de répéter mon discours. »
C’est parce qu’il ne va pas évaluer la réaction du public puisque sa limousine l’attend pour qu’il file juste après. Il va simplement demander à ses sbires, Trixie et Biff, ce qu’ils auront pensé de sa prestation.

16. « Notre société est orientée client. »
Si au moins le P.-D.G. avait ajouté : « ce trimestre », parce qu’au prochain trimestre, la société sera orientée innovation. Et le trimestre d’après, elle sera Six Sigma. Ensuite elle produira des vaches pourpres. Puis elle fera dans l’évangélisation (selon
que le P.-D.G. aura lu mes livres ou ceux de Seth Godin en premier).

17. « Je peux télétravailler et avoir ma maison sur le terrain de golf à Carmel. »
Le P.-D.G. doit vivre et mourir avec la société et y être plus que quiconque.

Plutôt que ces mensonges, voici les quatre choses que doivent dire les P.-D.G., même si je ne les ai pas souvent entendues dans leur bouche :

1. « Je ne sais pas. »
2. « Merci. »
3. « Faites ce qu’il faut. »
4. « C’est ma faute. »

Source : La réalité de l’entrepreneuriat, Traduit de l’américain par Marylène Delbourg-Delphis,  chapitre 89, page 428. Les Editions DIATEINO.

Marylène Delbourg-Delphis, ancienne élève de l’École normale supérieure, a enseigné la philosophie pendant huit ans, a été journaliste de mode et de parfumerie et a écrit plusieurs ouvrages, avant de devenir chef d’entreprise. Elle a fondé et dirigé ACI (devenue 4D en 2000), en France et aux États-Unis. Depuis 1994, elle vit aux États-Unis, où elle a été le P.-D.G. de deux autres sociétés américaines, ainsi que consultante, membre du Conseil d’administration et P.-D.G. intérimaire pour une vingtaine d’entreprises. Marylène est également Conseiller du Commerce Extérieur de la France.